6 استراتژی کلیدی شرکت‌های پربازده: رمز موفقیت در بازارهای پویا

مقدمه

همان‌طور که نیازها و پویایی بازار تغییر می‌کند، مفاهیم استراتژیک نیز مدام در حال تغییروتحول هستند. بر اساس تحقیقات و تحلیل‌های صورت‌گرفته بر وضعیت فعلی کسب‌وکار، شش مفهوم استراتژیک کلیدی وجود دارد که شرکت‌های برتر را از سایرین متمایز می‌کند: قرض گرفتن جاده شخص دیگر – همکاری با یک شخص ثالث – آشکارکردن استراتژی خود – خوب‌بودن – رهاکردن رقابت – حملاتی در مقیاس کوچک شش استراتژی هستند که در ادامه این مقاله به آن‌ها پرداخته شده است.

در پایان سال ۲۰۲۳، شرکت تراشه سازی انویدیا (Nvidia) که در کالیفرنیا مستقر است، از یک فصل دیگر با شکستن رکورد فروش خود خبر داد. این دستاورد، پس از ورود این شرکت به باشگاه نخبگان ایالات متحده باارزش بازار ۱ تریلیون دلار در اوایل سال، اتفاق افتاد. این شرکت که موفقیت خود را مدیون رونق هوش مصنوعی است، هم اکنون حدود ۸۰ درصد از سهم بازار جهانی تراشه‌های نیمه‌رسانا GPU را در اختیار دارد. منبع خبر

درحالی‌که شرکت انویدیا، تولیدکننده تراشه، به رشد و پیشرفت خود ادامه می‌دهد، رقیب آن، اینتل، با چالش‌های متعددی روبرو بوده است. اگرچه این شرکت در زمان‌نگارش این متن، افزایش غیرمنتظره‌ای در سود خود را تجربه کرده است، اما سال‌ها با مشکلاتی دست‌وپنجه نرم می‌کرد. اینتل در سال ۲۰۲۱ با استخدام یک مدیرعامل جدید تلاش کرد تا ورق را برگرداند، اما در سه‌ماهه اول سال ۲۰۲۳، بزرگ‌ترین ضرر خود را در تاریخ‌گزارش کرد.

کارشناسان صنعت به عوامل مختلفی، از جمله رقابت شدید با سایر بازیگران بزرگ صنعت نیمه‌رسانا، به‌عنوان عواملی که به افت اینتل کمک کرده‌اند، اشاره می‌کنند.

تا همین چند سال پیش، اینتل در رقابت تراشه‌ها از رقبایی مانند انویدیا بسیار جلوتر بود. بر اساس تحلیل تیم من بر اساس داده‌های Value Line، پنج سال پیش ارزش‌سازمانی (EV) این شرکت 226 میلیارد دلار بود که در مقایسه با 76 میلیارد دلار انویدیا بسیار بیشتر بود. از آن زمان، انویدیا ارزش خود را چهار برابر کرده و به 315 میلیارد دلار رسانده است، در حالی که EV اینتل به 218 میلیارد دلار کاهش یافته است. این به معنای آن است که انویدیا بیش از 20 درصد رشد درآمد سالانه متوسط ​​داشته است، در حالی که درآمد اینتل ثابت مانده است.

اما انویدیا چگونه توانسته است از رقیب خود پیشی بگیرد؟ بدون شک، عوامل متعددی در این امر دخیل هستند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که استفاده انویدیا از یکی از شش مفهوم استراتژیک نوظهور که در مجموع به طور اساسی نحوه رقابت شرکت‌ها در صنایع مختلف را تغییر می‌دهد، می‌تواند عامل قابل‌توجهی در موفقیت این شرکت باشد.

کتاب راهنمای جدید استراتژی

همان‌طور که نیازها و پویایی‌های بازار تغییر می‌کند، مفاهیم استراتژیک نیز مدام در حال تغییروتحول هستند. از دهه ۱۹۲۰، باتجربه رشد اقتصادی فزاینده در ایالات متحده و سپس رکود بزرگ، مفاهیم استراتژیک غالب بر پیش‌بینی و کنترل چرخه‌های صنعت متمرکز بودند. این موضوع با کارهای جوزف شومپیتر در این زمینه و معرفی مفهوم “تخریب خلاقانه” بیشتر رواج پیدا کرد.

در دهه ۱۹۵۰، استراتژیست‌های تجاری با توسعه و رسمی کردن روش استراتژی شرکتی، توجه خود را به درون معطوف کردند. این امر در دهه ۱۹۶۰ به رواج تحلیل SWOT منجر شد، زیرا استراتژیست‌ها تمرکز خود را به نگاشت عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) با عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) معطوف کردند.

در دهه ۱۹۸۰، مایکل پورتر، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، مفهوم “مزیت رقابتی” را رواج داد. یک دهه بعد، کلایتون کریستنسن، استاد دیگر HBS، تمرکز جمعی استراتژیست‌ها را به مفهوم “برهم‌زننده” تغییر داد.

ممکن است در آستانه یک دگرگونی بزرگ استراتژیک دیگر باشیم، جایی که اکوسیستم‌ها و شرکای اکوسیستم به طور فزاینده‌ای در مرکز رقابت سازمان‌ها قرار می‌گیرند. ما می‌دانیم که این موضوع در حال وقوع است؛ زیرا مدیران ارشد استراتژی در شبکه ما به ما می‌گویند که در حال آزمایش مجموعه‌ای جدید از رویکردهای استراتژیک هستند.

این تکامل کتاب راهنمای استراتژی با انبوه کتاب‌ها، مقالات و پروژه‌های تحقیقاتی که بر نحوه اتخاذ ذهنیت اکوسیستمی و ساختارهای سازمانی جدید توسط سازمان‌ها برای کمک به آنها در موفقیت در محیط پرتلاطم و سریع امروز تمرکز دارند، نیز مشهود است.

من و تیمم در Outthinker Networks  قصد داشتیم فراتر از حس شهودی خود مبنی بر تغییر پارامترهای استراتژی حرکت کنیم و به طور دقیق چگونگی تحولات خطوط کلی کتاب راهنمای استراتژی جدید را بررسی و کمی‌سازی کنیم.

بنابراین، ما به بررسی تجربیات استراتژیست‌های موفق در حال حاضر پرداختیم. از بین 3000 شرکت، 15 جفت شرکت را شناسایی کردیم که در آن یک شرکت در حداقل سه مورد از چهار معیار زیر عملکرد بهتری نسبت به شرکت دیگر داشت:

• حاشیه سود عملیاتی فعلی
• رشد درآمد (در طول پنج سال گذشته)
• بهبود حاشیه سود عملیاتی (در طول پنج سال)
• رشد ارزش شرکت (در طول پنج سال)

این لیست شامل بازیگران بزرگی مانند انویدیا در مقابل اینتل، مایکروسافت در مقابل اوراکل، نتفلیکس در مقابل پیرامونت، تسلا در مقابل فورد و هیبت در مقابل فوت لاکر بود.

 

ما می‌خواستیم سهم انتخاب‌های استراتژیک این سازمان‌ها در موفقیتشان را اندازه‌گیری کنیم. کار خود را با تحلیل اظهارات عمومی آنها آغاز کردیم و از تحلیل روایی (روشی برای تحلیل متون و استخراج مفاهیم و مضامین از آنها است.) برای کدگذاری مفاهیم استراتژیک ذکر شده توسط آنها استفاده کردیم. در مجموع، بیش از 7000 صفحه و 29 گزارش سالانه را تجزیه و تحلیل کردیم و این تحقیقات میدانی را با مصاحبه با حدود 100 مدیر ارشد استراتژی از شبکه روسای استراتژی در شرکت‌های بزرگ در طیف وسیعی از صنایع از خدمات مالی و فناوری تا رسانه و خدمات حرفه‌ای تکمیل کردیم.

 

شش مفهوم کلیدی استراتژی برای برتری

با بررسی انبوه داده‌های کمی و کیفی، مشخص شد که شش مفهوم استراتژیک زیر توسط شرکت‌های برتر به طور قابل‌توجهی بیشتر از شرکت‌های ضعیف‌تر ذکر شده است:

1. استفاده از جاده شخص دیگر: برون‌سپاری برخی از وظایف یا فعالیت‌ها به شرکای دیگر.
2. همکاری با شخص ثالث: ایجاد روابط و همکاری با شرکای خارجی.
3. آشکارسازی استراتژی: به اشتراک گذاشتن جزئیات استراتژی با ذینفعان مختلف.
4. خوب بودن: تمرکز بر انجام کار درست به جای صرفاً دنبال کردن سود.
5. رها کردن رقابت: تمرکز بر نقاط قوت و فرصت‌های منحصر به فرد به جای رقابت مستقیم.
6. اجرای حملات در مقیاس کوچک: آزمایش و تکرار ایده‌های جدید در مقیاس کوچک قبل از سرمایه‌گذاری‌های بزرگ.

 

تمرکز بر “جاده شخص دیگر”:

شرکت‌های برتر 60 درصد بیشتر از شرکت‌های ضعیف‌تر به مفهوم “استفاده از جاده شخص دیگر” برای رسیدن به بازارها از طریق شرکای کانال به جای ورود مستقیم اشاره می‌کنند. به لطف اتصال دیجیتال و گسترش خدمات دیجیتال، اتصال شرکت‌ها به کانال‌های شریک بدون هیچ مشکلی بیش از هر زمان دیگری آسان‌تر شده است. اگرچه همکاری با کانال‌ها تاکتیک جدیدی نیست، اما ماهیت کانال‌ها به طور قابل توجهی تکامل یافته است.

پ. ن: منظور از “جاده شخص دیگر” در این عنوان، استفاده از کانال‌ها و پلتفرم‌های موجود برای رسیدن به بازارها و مشتریان جدید است. به‌جای اینکه خودتان از ابتدا مسیری جدید را برای رسیدن به مشتریان بسازید، می‌توانید از مسیری که توسط شخص دیگری (یک شرکت یا سازمان دیگر) ساخته شده است استفاده کنید.

درگذشته، مشتریان می‌توانستند به طور نسبی به‌آسانی بین ارائه‌دهندگان محصول و کانال‌های شخص ثالث تمایز قائل شوند. به‌عنوان‌مثال، واضح است که بلندگوهای Harman Kardon در خودروی BMW توسط شرکت خودروسازی تولید نشده‌اند.

بااین‌حال، امروزه محصولات و خدمات می‌توانند چنان به‌هم‌پیوسته باشند که منشأ اجزای مختلف تجربه شده توسط مشتری مبهم باشد. به‌عنوان‌مثال، Apple Pay تا حد زیادی دروازه‌ای برای مشتریان برای دسترسی به ریل‌های پرداخت Mastercard یا Visa است، اما تعداد کمی از مشتریان از این موضوع آگاه هستند.

توانایی دسترسی آسان به کانال‌های دیجیتال شرکا برای کسب‌وکارهایی که به دنبال گسترش سریع و کارآمد دسترسی خود به بازارهای جدید هستند، حیاتی است. این روش مقرون به صرفه‌ای برای غلبه بر موانع سنتی جغرافیایی و لجستیکی است و به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا به‌سرعت به تقاضای مشتریان پاسخ دهند و در صورت نیاز استراتژی‌های خود را برای حفظ رقابت در بازارهای پویا تنظیم کنند.

همکاری شرکت انویدیا با شرکت بریتانیایی ARM Holdings در زمینه طراحی نرم‌افزار، نمونه‌ای عالی از استراتژی “استفاده از جاده شخص دیگر” است. این همکاری بدون شک یکی از عواملی است که به موفقیت انویدیا که پیش‌تر به آن اشاره شد، کمک کرده است.

این همکاری یک رابطه هم‌زیستی است که بر ادغام قابلیت‌های یادگیری عمیق و هوش مصنوعی انویدیا با طراحی پردازنده‌های کم‌مصرف ARM تمرکز دارد. این امر به انویدیا اجازه می‌دهد تا از دسترسی گسترده ARM در بخش‌های مختلف فناوری، مانند محاسبات موبایل و خودروهای خودران که در آن راندمان و پویایی از اهمیت بالایی برخوردارند، بهره‌مند شود.

سازمان‌ها می‌توانند با تبدیل‌شدن به “جاده شخص دیگر” نیز ارزش خلق کنند. به‌عنوان‌مثال، آمازون پلتفرم الکسا را به‌گونه‌ای طراحی کرده است که به کانالی برای سایر ارائه‌دهندگان تبدیل شود.

همان‌طور که پروفسور استراتژی، موهان سوبرامانیام در مقاله خود با عنوان “چگونه محصولات هوشمند مشتریان متصل را خلق می‌کنند” می‌گوید، ارزش تبدیل‌شدن به “جاده شخص دیگر” با افزایش ارزش داده‌های حاصل از تعاملات دیجیتال با مشتریان افزایش می‌یابد.

 

همکاری با اشخاص ثالث

علاوه بر استفاده گسترده از مشارکت‌های کانالی (“استفاده از جاده شخص دیگر”)، شرکت‌های برتر 110٪ بیشتر احتمال دارد که به مشارکت با شرکت‌های مکمل به عنوان هسته اصلی استراتژی‌های خود اشاره کنند، حتی زمانی که این شرکت‌های مکمل همپوشانی رقابتی قابل توجهی داشته باشند. این امر منطقی است، زیرا همان فناوری‌هایی که شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات و خدمات خود را با شرکای کانالی ادغام کنند، هماهنگی با محصولات و خدمات مکمل را نیز برای آنها آسان‌تر می‌کنند. پذیرش چنین رویکردهایی ممکن است نیاز به تغییر نحوه تفکر شرکت در مورد رقابت خود داشته باشد.

یکی از بارزترین نمونه‌های اولیه تغییر تفکر در شرکت‌ها، تصمیم مایکروسافت برای ارائه Office در دستگاه‌های iOS اپل در سال ۲۰۱۴ بود. با ادغام Office با iOS، مایکروسافت نه‌تنها پایگاه کاربری خود را گسترش داد، بلکه راه‌حلی کامل‌تر را برای این کاربران ارائه کرد.

همکاری مایکروسافت با اپل که زمانی رقیب سرسخت یکدیگر بودند، فراتر از ارائه یک محصول جدید بود. این همکاری نقطه اوج تغییر پارادایم در رویکرد استراتژیک مایکروسافت بود و گویای روندهای نوظهوری بود که در تحلیل ما برجسته شده بودند.

باب موگلیا، رئیس سابق بخش سرورها و ابزارهای مایکروسافت و یکی از چهار رئیس که به طور مستقیم به استیو بالمر، مدیرعامل وقت گزارش می‌داد، این تغییر را به من به‌عنوان انتقال از طرز فکر “محوریت دستگاه” به “محوریت خدمات” توصیف کرد. ساتیا نادلا (مدیرعامل اجرایی مایکروسافت) نماینده این طرز فکر جدید بود.

موگلیا می‌گوید: “این تغییر به سمت خدمات محوری در حدود سال 2000 آغاز شد. مردم شروع به صحبت درباره خدمات کردند. اما در داخل شرکت، یک نبرد در جریان بود و برخی از تصمیمات با طرز فکر “محوریت دستگاه” گرفته می‌شد.”

به‌عنوان‌مثال، عرضه نسخه iOS اپل از Office تا زمانی که تمام قابلیت‌های آن در دستگاه‌های مبتنی بر رایانه شخصی نیز موجود بود، به‌تعویق‌افتاده بود.

ساتیا نادلا که پس از خروج موگلیا جانشین او شد و در نهایت به سمت مدیرعاملی شرکت ارتقا یافت، نماد این طرز فکر جدید بود. نادلا در کتاب خود نوشت: “همکاری اغلب به‌عنوان یک بازی با حاصل‌جمع صفر دیده می‌شود – هر آنچه یک شرکت به دست می‌آورد، شرکت دیگر از دست می‌دهد. من این‌طور نگاه نمی‌کنم.” او در ادامه می‌گوید: “در عصر حاضر که عصر دگرگونی دیجیتال است، هر سازمان و هر صنعتی می‌تواند شریکی بالقوه باشد.” و زمانی که هیئت‌مدیره در نهایت نادلا را به‌عنوان مدیرعامل انتخاب کرد، نشان داد که ورق برگشته است.

مایکروسافت در حال حاضر با اشتیاق بیشتری فرصت‌های همکاری با شرکای خود را می‌پذیرد، حتی اگر در برخی زمینه‌ها با آنها رقابت داشته باشد. همکاری با شرکت‌هایی مانند Adobe، Salesforce و Google نمونه‌هایی از این رویکرد جدید هستند. سرمایه‌گذاری چندمیلیارددلاری این شرکت در Open-AI شاید بارزترین نمونه اخیر از این طرز فکر باشد.

اقداماتی که مایکروسافت در سال‌های اخیر انجام داده است، ثمرات قابل‌توجهی برای این شرکت به ارمغان آورده است. امروزه، Office به‌عنوان پرمصرف‌ترین برنامه ابری تجاری شناخته می‌شود و مایکروسافت در رقابت هوش مصنوعی از رقبای خود پیشی گرفته است. همچنین، سود عملیاتی و ارزش‌سازمانی این شرکت به طور قابل‌توجهی افزایش‌یافته است. به‌طوری‌که طبق تحلیل تیم من از داده‌های Value Line، متوسط رشد درآمد سالانه مایکروسافت در پنج سال گذشته 17.13 درصد بوده و ارزش سازمانی آن از 726.36 میلیارد دلار به 2.253.45 میلیارد دلار در همین دوره افزایش یافته است.

 

افشای استراتژی

مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که استراتژی و برنامه‌های خود را به طور علنی به اشتراک می‌گذارند، دوبرابر بیشتر از شرکت‌هایی که استراتژی خود را پنهان می‌کنند، به موفقیت دست پیدا می‌کنند. این در حالی است که درگذشته، شرکت‌ها از ترس تقلید یا ضد حمله رقبا، استراتژی خود را به طور محرمانه نگه می‌داشتند.

امروزه سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که مزایای به اشتراک گذاشتن چشم‌انداز استراتژیک خود با بازار، حتی با وجود رقبا، می‌تواند از ریسک‌های آن بیشتر باشد.

در دنیای امروز، موفقیت بیشتر به فعال‌سازی و هماهنگی اکوسیستم‌های پویا وابسته است. شفافیت در استراتژی، شرکای مناسب را جذب می‌کند و امکان ایجاد اتحادهای قدرتمند را فراهم می‌کند.

علاوه بر این، شفافیت اعتماد نه‌تنها شرکا، بلکه مشتریان، سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان را که خواهان ارتباطات باز و رویه‌های تجاری شفاف هستند، جلب می‌کند.

پیشرفت‌های تکنولوژی اشتراک‌گذاری امن و بلادرنگ اطلاعات مفید برای طرفین را آسان‌تر از همیشه کرده است.

شرکت Deere & Co با درک عمیق از ضرورتِ شکل‌دهی به آینده کشاورزی، با شجاعت و شفافیت تمام، استراتژی خود را مبتنی بر “افشای استراتژی” بنا نهاده و به طور علنی در زمینه فناوری‌های کشاورزی دقیق سرمایه‌گذاری کرده است. این شرکت در بحبوحه انقلاب تکنولوژیک در بخش کشاورزی که با ظهور گرایش‌هایی مانند دستگاه‌های اینترنت اشیا، تحلیل داده‌ها، رابط‌های برنامه‌نویسی کاربردی و اتوماسیون همراه است، نه‌تنها خود را با شرایط جدید وفق داده، بلکه در این زمینه پیش‌گام شده است. Deere & Co نه‌تنها سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی در زمینه ساخت و اکتساب فناوری کشاورزی دقیق انجام داده، بلکه در تلاش برای ایجاد یک جنبش در این زمینه است.

 

این شرکت از طریق اقداماتی مانند:

• اعلام عمومیِ همکاری با استارت‌آپ‌های فعال در حوزه کشاورزی
• همکاری با SpaceX برای ارائه خدمات ارتباطات ماهواره‌ای به کشاورزان
• راه‌اندازی همکاری‌های استارت‌آپی در زمینه کشاورزی
• ارائه سخنرانی‌های کلیدی در کنفرانس‌های کشاورزی و فناوری (مانند CES)
• انتشار مداوم اخبار در وب‌سایت اختصاصی خود در زمینه کشاورزی
• استفاده از پلتفرم‌های رسانه‌ای مانند CNBC و Barrons

به طور فعالانه‌تر از رقبای خود، چشم‌انداز خود را برای مزارع هوشمند را به اطلاع عموم می‌رساند.

شفافیت استراتژیک Deere & Co فقط به نوآوری ختم نمی‌شود. این شرکت با اتکا به این رویکرد، به دنبال هدایت روندهای بازار، مدیریت انتظارات مشتریان و حفظ برتری خود در چشم‌اندازِ در حال تحولِ فناوری کشاورزی است.

 

Deere & Co با شفافیت در استراتژی خود:

• به سایر بازیگران بازار نشان می‌دهد که در چه زمینه‌ای پیش‌گام است.
• انتظارات مشتریان را از محصولات و خدمات آینده خود شکل می‌دهد.
• رقبا را به چالش می‌کشد تا در نوآوری پیشرفت کنند.
• زمینه را برای همکاری‌های سودمند با سایر ذی‌نفعان فراهم می‌کند.

در واقع، Deere & Co با شفافیت در استراتژی خود، به طور فعالانه در حال شکل‌دهی به آینده کشاورزی دقیق است.

 

اگرچه دیگر فعالان صنعت کشاورزی نیز شروع به دنبال‌کردن رویکرد Deere & Co در زمینه شفافیت استراتژی و استفاده از فناوری‌های نوین کرده‌اند، اما Deere & Co به‌عنوان یک پلتفرم برجسته در این زمینه مطرح شده است. بسیاری از نوآوران این حوزه اکنون بر روی پلتفرم Deere & Co  فعالیت می‌کنند و این شرکت به‌عنوان یک نمونه بارز از عملکرد و رشد قابل‌توجه، خود را معرفی کرده است.

طبق تحلیل تیم من از داده‌های Value Line، سود مالی شرکت در سال 2023 حدود 33.89 دلار به ازای هر سهم برآورد شده است که نشان‌دهنده رشد 46 درصدی در یک سال است. این موضوع Deere & Co را به یک انتخاب جذاب برای سرمایه‌گذارانی تبدیل می‌کند که به دنبال بازده قوی در بخش تجهیزات کشاورزی هستند.

ارزش افشای استراتژی زمانی بیشتر می‌شود که ذی‌نفعان بیشتری در پیوستن به آن سود ببینند. به همین دلیل، مفهوم استراتژیک بعدی که به آن می‌پردازیم، منطقی و قابل‌فهم‌تر است.

 

استراتژی خوب بودن

مطالعات نشان داده است که شرکت‌های برتر 85 درصد بیشتر از سایر شرکت‌ها به “خوب بودن” به عنوان یک مفهوم استراتژیک اهمیت می‌دهند. این رویکرد بر پایه‌ی استراتژی‌ای بنا شده است که در آن، رشد شرکت به نفع ذینفعان مختلف از جمله تامین‌کنندگان، کارکنان، جوامع، سازمان‌های غیردولتی، دولت‌ها و گروه‌های ذینفع اجتماعی باشد.

زمانی که ذی‌نفعان مشاهده می‌کنند که موفقیت شما به نفع آنها نیز هست، انگیزهٔ بیشتری برای حمایت از شما پیدا می‌کنند. این حمایت می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله هم‌راستا کردن سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک خود با شما، خرید محصولات شما، حمایت از شرکت، و در مورد کارکنان، نشان‌دادن تعهد بیشتر و افزایش بهره‌وری، نمود پیدا کند.

رویکرد “خوب‌بودن” نه‌تنها به نفع ذی‌نفعان مختلف است، بلکه می‌تواند به جذب سرمایه‌گذاران نیز کمک کند. سرمایه‌گذاران به طور فزاینده‌ای در هنگام بررسی فرصت‌های سرمایه‌گذاری، بر معیارهای محیط‌زیستی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) تمرکز می‌کنند.

مطالعات شرکت McKinsey & Company نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که رتبه بالایی در معیارهای ESG دارند، از “رشد سریع‌تر و ارزش‌گذاری‌های بالاتر نسبت به سایر فعالان در بخش خود به ترتیب 10 تا 20 درصد در هر مورد” برخوردارند.

ابتکار عملِ “فراتر از پول نقدِ” مسترکارت که در حدود سال 2012 آغاز شد، نمونه‌ای از مفهوم “خوب بودن” است که نشان‌دهنده یک تغییر استراتژیک قابل توجه به سمت ترویج پیشرفت اجتماعی و اقتصادی است.

این ابتکار زمانی آغاز شد که مسترکارت متوجه شد بزرگ‌ترین فرصت بازار آنها نه در ربودن سهم از سایر شرکت‌های پرداخت، بلکه در جایگزینی پول نقد است. Ajay Banga، مدیرعامل مسترکارت در آن زمان، در ابتدا شعار استراتژیکی “مرگ بر پول نقد” را مطرح کرد که بعداً آن را به “جهانی فراتر از پول نقد” تغییر نام داد و به مزایای اجتماعی گسترده‌تر کاهش وابستگی جهان به پول نقد اشاره کرد.

این ابتکار عمل، پایه‌ای برای تحولی فراتر از تنوع‌بخشی به خدمات ایجاد کرد و تعهد خود را به ساختن جهانی نشان داد که در آن هر کسی می‌تواند به‌صورت دیجیتال معامله کند، وابستگی به پول نقد را کاهش دهد و هزینه‌های اجتماعی ناشی از اقتصادهای مبتنی بر پول نقد را از بین ببرد.

رویکرد “خوب‌بودن” به‌ویژه برای جوامعی که به خدمات بانکی دسترسی محدود یا ناچیزی دارند، بسیار حائز اهمیت است. این رویکرد نشان‌دهنده درک مسترکارت از نقش تأثیرگذاری است که می‌تواند با استفاده از شبکه و فناوری جهانی خود برای ترویج یک چشم‌انداز اقتصادی پایدار و فراگیر ایفا کند.

مسترکارت با اتخاذ استراتژی “خوب‌بودن” نشان می‌دهد که موفقیت شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای به توانایی آنها در ایجاد تأثیرات اجتماعی مثبت مرتبط است.

در مصاحبه‌ای که با Ajay Banga، رئیس فعلی بانک جهانی، داشتم، ایشان به نقش محوری استراتژی “خوب‌بودن” در فعال‌سازی جهانی سازمان‌های غیردولتی، دولت‌ها و سایر ذی‌نفعان برای دنبال‌کردن رسالت مشترک اتصال دیجیتال افراد بدون حساب بانکی به خدمات مالی اشاره کرد.

ایشان همچنین شاهد تعهد و افتخار بیشتر در بین کارکنان بودند. این امر به طور حتم به افزایش قیمت سهام مسترکارت از 25 دلار به حدود 350 دلار در هر سهم در طول تصدی ایشان کمک کرد.

 

دنباله‌روی سریع به جای رقابت و پیشگام بودن (رها کردن رقابت)

شرکت‌های برتر 80 درصد بیشتر از سایرین به این مفهوم استراتژیک که به عنوان استراتژی “دنباله‌روی سریع” نیز شناخته می‌شود، اشاره می‌کنند. در گذشته، شرکت‌ها به دنبال “مزیت پیش‌گام بودن” بودند تا از مزایای آن مانند ایجاد برتری تکنولوژیکی، ایجاد شناخت و وفاداری زودهنگام به برند، تضمین کنترل منابع و کانال‌ها و افزایش هزینه‌های تغییر یا موانع ورود به بازار بهره‌مند شوند.

اما این محاسبات در حال تغییر است. به لطف دسترسی بیشتر به داده‌های پذیرش مشتری، کاهش وفاداری به برند، پایین آمدن هزینه‌های تغییر و کوتاه‌شدن زمان عرضه محصولات، اولین بودن مزایای کمتری را ایجاد می‌کند. در عوض، رهاکردن رقبا برای آزمایش بازار و فناوری و آماده‌بودن برای سبقت‌گرفتن از آنها در صورت اثبات فرصت، می‌تواند رویکرد بهتری باشد.

رهاکردن رقبا برای ورود به بازار و آزمایش یک فناوری یا ایده جدید، فرصتی برای یادگیری از اشتباهات آنها فراهم می‌کند. شرکت‌هایی که به‌عنوان “دنباله‌رو سریع” وارد بازار می‌شوند، می‌توانند از این درس‌ها برای بهبود استراتژی خود و اجتناب از چالش‌های مشابه استفاده کنند.

علاوه بر این، دنباله‌روی سریع به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از جدیدترین فناوری‌ها که با سرعتی بیش از گذشته در حال پیشرفت هستند، استفاده کنند. این امر می‌تواند منجر به ارائه راه‌حل‌های بهتر و مقرون‌به‌صرفه‌تر شود.

به گفته پروفسور ریتا مک‌گراث از دانشکده کسب‌وکار کلمبیا، کلید موفقیت در “دنباله‌روی سریع” شناسایی “نقاط عطف استراتژیک” است. این نقاط زمانی هستند که در آنها هزینه صبرکردن بیشتر از هزینه اقدام‌کردن می‌شود. به‌عبارت‌دیگر، “دنباله‌روها” باید بهترین زمان ورود به بازار یا اتخاذ یک فناوری را با درنظرگرفتن ریسک‌ها و فرصت‌ها، بر اساس آمادگی بازار، بلوغ فناوری و ظرفیت‌سازمانی خود شناسایی کنند.

ورود استراتژیک فراری به بازار شاسی‌بلندهای لوکس نمونه‌ای از به‌کارگیری مفهوم “رهاکردن رقابت” است. برای مدت قابل‌توجهی، فراری قاطعانه اعلام می‌کرد که هیچ‌وقت شاسی‌بلند تولید نخواهد کرد. این موضع حتی زمانی که صنعت خودروسازی شاهد تغییر قابل‌توجهی در ترجیحات مصرف‌کنندگان به سمت شاسی‌بلندهای لوکس بود، تزلزل‌ناپذیر به نظر می‌رسید.

در مقابل، رقبای سنتی فراری مسیری متفاوت را در پیش گرفتند. مرسدس‌بنز در سال 1997 تولید شاسی بلند کلاس M خود را آغاز کرد و زمانی که بازار شاسی بلندهای لوکس هنوز در مراحل ابتدایی خود بود، به این بازار ورود کرد. پورشه نیز با وجود چالش‌های مالی در آن زمان، در سال 2002 با معرفی مدل کاین، گامی جسورانه برداشت که در نهایت این برند آلمانی را از ورشکستگی نجات داد.

بااین‌حال، پویایی‌های بازار تغییر کرد و فراری را به بازنگری در موضع خود واداشت. این خودروساز ایتالیایی به این نتیجه رسید که بازار شاسی‌بلندهای لوکس فرصتی منحصربه‌فرد برای رشد و تنوع‌بخشی ارائه می‌دهد. علاوه بر این، آنها تجربیات رقبای خود را که قبلاً به این بخش ورود کرده بودند، مشاهده و درس‌های ارزشمندی از آنها آموختند.

در سال 2022، فراری سرانجام با تعهد استراتژیک خود یعنی عدم تولید شاسی‌بلند خداحافظی کرد و از Purosangue، که اولین محصول خود در رده خودروهای شاسی بلند لوکس بود، رونمایی کرد. ورود دیرهنگام این شرکت به بازار شاسی‌بلندهای لوکس مزایایی به همراه داشت. فراری فرصت یافت تا از بهترین روش‌ها و نوآوری‌های رقبای خود در زمینه‌های مختلف، از جمله درک ترجیحات، بخش‌بندی و سطوح قیمتی خریداران تا توسعه فناوری‌های پیشرفته عملکرد و ایمنی، درس بگیرد. همچنین از فناوری‌های بالغ‌تر استفاده کند. علاوه بر این، فراری از مزایای یک بازار شاسی‌بلند لوکس جاافتاده‌تر با تقاضای تثبیت‌شده و ترجیحات مشخص مصرف‌کنندگان نیز بهره‌مند شد.

این ابتکار عمل یک موفقیت چشمگیر بوده است. فراری حتی قبل از تحویل اولین Purosangue، به دلیل انباشت سفارش‌های عظیم، مجبور به توقف دریافت سفارش‌ها برای آن در سال 2022 شد. شاسی بلند 400 هزار دلاری این شرکت تا سال 2026 به طور کامل پیش‌فروش شده است.

 

اجرای حملاتی با مقیاس کوچک

شرکت‌های پیشرو در استفاده از آزمایش‌های تجاری برای یادگیری پیش‌گام هستند. آنها ۷۰ درصد بیشتر از سایر شرکت‌ها از این روش استفاده می‌کنند. این نشان می‌دهد که رویکردهای چابک “عمل، یادگیری، ساخت” در حال جایگزینی رویکردهای سنتی “اثبات – برنامه – اجرا” هستند.

محبوبیت تکنیک‌هایی مانند برنامه‌ریزی مبتنی بر اکتشاف، استارت‌آپ ناب (روشی که بر توسعه سریع و ارزان محصولات و خدمات، با تمرکز بر نیازهای مشتریان اجرا شده است.) و سایر رویکردهای چابک، این فلسفه را ترویج می‌کنند:

• به‌جای ساختن مدل‌های تجاری بدون نقص، گام‌های کوچک بردارید.
• از هر گام درس بگیرید.
• در مورد سرمایه‌گذاری بیشتر تصمیم بگیرید.

با این روش، شرکت‌ها می‌توانند با ریسک کمتری به نوآوری بپردازند و شانس موفقیت خود را افزایش دهند.

عوامل متعددی در افزایش‌پذیرش این مفهوم استراتژیک نقش دارند. پیشرفت‌های تکنولوژی به کسب‌وکارها امکان داده است تا داده‌های بیشتری را به طور کارآمدتر تولید و تحلیل کنند. این سیستم بازخورد سریع و لحظه‌ای، یادگیری بهتر از اقدامات در مقیاس کوچک و تنظیمات سریع‌تر را امکان‌پذیر می‌کند.

بازارها نیز روزبه‌روز غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر می‌شوند و ترجیحات مشتریان به‌سرعت در حال تغییر است که این امر دقت برنامه‌ریزی بلندمدت را کاهش می‌دهد. رویکرد “عمل، یادگیری، ساخت” به شرکت‌ها چابکی لازم برای پاسخگویی سریع به تغییرات بازار و تطبیق محصولات و خدمات خود با بازخورد مشتریان را می‌دهد. آزمایش در مقیاس کوچک همچنین به شرکت‌ها کمک می‌کند تا ریسک را به طور مؤثری مدیریت کنند و به آنها اجازه می‌دهد تا قبل از خرج‌کردن منابع قابل‌توجه، فرضیه‌ها را آزمایش و چالش‌های بالقوه را شناسایی کنند.

رویکرد تسلا به تولید باتری، نمونه‌ای واقعی و برجسته از این مفهوم است. این شرکت برای ساخت کارخانه 5 میلیارد دلاری باتری لیتیوم یونی خود در نوادا، رویکردی ماژلار را اتخاذ کرد. تسلا به جای انتظار برای تکمیل کل تاسیسات، کارخانه گیگافکتوری را در واحدهای مجزا و کاربردی با عنوان “بلوک‌ها” را ساخت. هر بلوک می‌توانست به محض تکمیل، تولید را آغاز کند که به طور قابل توجهی زمان کسب درآمد را کاهش می‌داد. این رویکرد ماژولار نه تنها فرایند خط تولید را تسریع کرد، بلکه به تسلا اجازه داد تا با راه اندازی هر بلوک، یاد بگیرد و پیشرفت کند و به چرخه‌های تولید سریع‌تر و کارآمدتر ‌منجر شود. در سال 2020، کارخانه گیگافکتوری تسلا در ایالات متحده بزرگترین کارخانه باتری لیتیوم یونی در جهان بود و طبق گفته این شرکت، در نهایت سالانه 100 گیگاوات ساعت سلول 4680 تولید خواهد کرد که برای تامین انرژی دو میلیون خودروی برقی کافی است.

 

پیامدها برای استراتژیست‌ها

چه فعالان عرصه استراتژی و چه پژوهشگران این حوزه، همگی تغییر قریب‌الوقوعی را حس می‌کنند. این امر به طور گسترده‌ای پذیرفته شده است که شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای در چارچوب اکوسیستم‌ها با یکدیگر رقابت می‌کنند و رویکردهایی را در پیش می‌گیرند که برای سازگاری با تغییرات سریع مناسب‌ترند.

این شش مفهوم نوظهور استراتژیک، نقشه راهی را برای رقابت در فضای پویای بازار امروز ترسیم می‌کنند که شرکت‌های موفق آن را اتخاذ کرده‌اند و به طور طبیعی، سایر بازیگران بازار نیز شروع به تقلید از آن کرده‌اند.

 

شرکت‌هایی که از انعطاف‌پذیری لازم برای درک و اتخاذ مفاهیم استراتژیک متناسب با واقعیت‌های امروز برخوردارند، بر رقبایی که به وضع موجود پایبند هستند، برتری خواهند یافت. همان‌طور که مارتین ریوز از گروه مشاوره بوستون می‌گوید، در محیط کسب‌وکاری که هر روز با شتاب بیشتری تغییر می‌کند و به طور فزاینده‌ای نامطمئن و پیچیده می‌شود، انتخاب رویکرد مناسب برای استراتژی هرگز تا این حد مهم – یا دشوار – نبوده است.